الدليل الإسترشادي للتخطيط الاستراتيجي للقوى العاملة في القطاع الحكومي

moe · guide · processed · 202 chunks

مكتب الوزير
الموارد البشريه
والشعيه الاجتماعيه
K
الدليل الاسترشادي
للتخطيط الاستراتيجي للقوي العامله
في القطاع الحكومي
الاصدار الاول

الدليل الاسترشادي للتحطيط الاستراتيجي للقوي العامله في القطاع الحكومي
المحتويات
3-6
١. المقدمه
3
١-١ نبذه عامه
4
٢-١- نطاق الدليل
4
٣-١ اهداف الدليل
4
٤-١- مسؤوليه تطبيق الدليل
6
٤-١- قايمه المصطلحات والتعريف
53-8
٢. الاطار العام للخطيط الاستراتيجي للقوي العامله
8
٢-١- دوره التخطيط الاستراتيجي للقوي العامله
10
٢-٢- تحليل التوجه الاستراتيجي
14
٢-٣ تحليل عرض القوي العامله
14
٢-٣-مدخلات تحليل عرض القوي العامله
15
٢-٣-التنبؤ ببعض القوي العامله
17
٢-٣-3-3
٢-٣-3-3
19
٢-٣-4-٢-٣-4
19
٢-٢-4-٢-٢-4
21
٢-٢-4-1-٢-٢-4-1
22
٢-٢-4-2-٢-٢-4-2
24
٢-٢-4-3
26
٢-٢-4-4-٢-٢-4-4
32
٢-٢-4-5
36
٢-٢-4-6
40
٢-٢-4-7-٢-٢-4-7
41
٢-٢-5-5
42
٢-٢-5-1
45
٢-٢-5-2
47
٢-٢-5-3
48
٢-٢-5-4
49
٢-٥٥
50
٢-٥-٦-1
51
٢-٤-٦-2
51
٢-٤-٦-3
2

المقدمه
1-1 نبه عامه
1-2 نطاق الدليل
1-3 اهداف الدليل
1-4 مسؤوليه تطبيق الدليل
1-5 قايمه المصطلحات والتعاریف

الدليل الاسترشادي للخطيط الاستراتيجي للقوي العامه في القطاع الحكومي
المقدمه
1-1 نبه عامه
نظرا للدور الذي تضطلع به وزاره الموارد البشريه والتنميه الاجتماعيه في تمكين الجهات الحكوميه عبر الرفع من فعاليه ممارسات الموارد البشريه، ودورها في
تحقيق كفاءه الانفاق والتنوع الشمول ضمن القطاع الحكومي تم اطلاق الدليل الاسترشادي لخطيط القوي العامله، لياتي منسجما مع استراتيجيه الوازره
المنبقه من رؤيه المملكه 2030.
تم اطلاق الاصدار الاول من الدليل بعد تحديد احتياجات الجهات الحكوميه ومراعه مستوي نضجها بما يتعلق بمعراسات تخطيط القوي العامله، اضافه لاشراك
مجموعه من الوزارات في اعداد الدليل، مع الحرص علي موانمته والالممارسات والمنهجيات الرايده عالميا في مجال التخطيط الاستراتيجي للقوي العامله.
يعرف التخطيط الاستراتيجي للقوي العامله بانه مجموعه العمليات والمنهجيات التي تدعم الجهات في توقع احتياجاتها من القوي العامله علي الممدي القريب
والبعيد. اضافه لاهميه التخطيط الاستراتيجي في تحديد احتياجات الجهات من القوي العامله فان عمليه تخطيط القوي العامله غايات اخري من ابرزها ما
يلي:
ان موايحه الم تطلبات الاستراتيجيه والtsفيليه والتشفيليه لجهات بمختلف قسماتها الاداره واحتياجاتها من القوي العامله
يعد عامل اساسي في تقديم الاداء المؤسسي المنشود وتحقيق المستهدفات في المهد الفريب والبعيد
تمكين الجهات من تحقيق الاهداف الاستراتيجيه
والتشغيليه

ان شمoulيه وتراط ممارسات الموارد البشريه تطلاب تحديد احتياجات الجهات من القوي العامله والالتالي والتعاقب الوظيفي، الترقيات، والتدريب ممارسات اداره الموارد البشريه علي المستوي الاستراتيجي ومن ضمنها اداره التعاقب الوظيفي، والتدريب
الرفع من فعاليه ممارسات اداره الموارد البشريه

ان التحديد العديد التيق toالتحيات الجهات من القوي العالميه يؤدي الي ترشيد الانفاق ويسهم في تحقيق الجهات لمستهدفاتها الماليه والتشفيليه وباتالي ينعكس بدوره علي العايد علي التشعار في راس المال البشري
تعزيز العايد علي استثمار راس المال البشري

الشكل (2): تصحيح لبعض المفاهيم الشايعه حول تخطيط القوي العامله
يتناول هذا الدليل عمليه التخطيط الاستراتيجي للقوي العامله بكافيه تفاصيلها وبنقسم الي قسمين:
القسم الاول (المقدمه): توفر مقدمه الدليل نبذه عامه وتوضح نطاق تطبيق الدليل واهداف، اضافه لتحديد مسوليات ومهام جميع الجهات الذات
العلاقه
القسم الثاني (الاطار العام للخطيط الاستراتيجي للقوي العامله): يعد القسم الاساسي في هذا الدليل اذ يتناول خطوات عمليه التخطيط الاستراتيجي
للقوي العامله بالتفصيل
وقبل الخوض بتفاصيل التخطيط الاستراتيجي للقوي العامله علينا ان تصوب بعض المفاهيم الشايعه حول هذه العمليه مثل:
المفهوم الثاني
المفهوم الاول
عمليه تخطيط القوي العامله معقده وتحاتم لمختصين لتنفيذها
تخطيط القوي العامله مسؤوليه اداره الموارد البشريه فقط
من الافصل تنفيذ تخطيط القوي العامله من قبل مختصين الا انهلا يشطر ذلك حيث انه من الممكن في موظف اعداد الخطه بالتعاون مع التقييمات الاداريه المعنيه والاداره في ظل توفر التوجيه واتباع المنهجيات الفعاله، ويشطر معرفه واحاطه المسؤول عن تخطيط القوي العامله باستراتيجيه الجهه وعملياتها الداخليه
المفهوم الرابع
الجهات صفرره الحجم لا تتحتام خطه للقوي العامه لميه تحت عدد هذه العمليه كماليه
المفهوم الثالث
لا يمكن التني بو احتياجات الجهه من القوي العامله في ظل التغيرات المستمره
تحتاج الجهات علي اختلاف قطاعاتها الي خطه للقوي العامله وعلي عكس الاعتقاد السايد فان اثر
عدم توفر خطه للقوي العامله قد يكون اكثر حرجا علي الجهات الابعه منه علي الجهات الابعه منه، اذا ان حصول
نقص في القوي العامله نتيجه لعدم التخطيط قد يؤثر علي عمليات ونتايج الجهه بشكل مباشر
الشكل (2): تصحيح لبعض المفاهيم الشايعه حول تخطيط القوي العامله
4

الدليل الاسترشادي للخطيط الاستراتيجي للقوي العامله في القطاع الحكومي
1-2 1-1 1-1
يقتصر نطاق تطبيق الدليل علي الجهات الحكوميه في المملكه العربيه السعوديه
يقتصر نطاق الدليل علي المنهجيات الخاصه بالتنبؤ باعداد القوي العامله فقط
ينطبق هذا الدليل علي جميع الوظايف بالجهات الحكوميه
هذا الدليل لاغراض الاسترشاد فقط
1-3 اهداف الدليل
يهدف هذا الدليل الي تحقيق مجموعه من الغايات الرييسيه الموضحه ادناه:
■ توفر اطار عام لCTWCTW القو العامله للجهات الحكوميه في المملكه العربيه السعوديه
■ توضیح الاتباط بین التوجه لاستراتيجي للجهات واحتياجاتها من القوي العامله
■ شرح وتبسيط ابرز المفاهيم المتعلقه بCTWCTW القوي العامله عصر القوي العامله، طلب القوي العامله، فجوات القوي العامله واليه معالجتها
■ اقتراح مجموعه من المنهيات التي يمكن استعمالها للتنبؤ باعداد القوي العامله مستقبلا واتاحه الفرصه للجهات باختيار ما يتناسب واحتياجاتها
■ توضیح التکامل ما بین التخطيط الاستراتيجي للقوي العامله وممارسات اداره الموارد البشريه الاخري
■ تزويد الجهات بمعايير واقتر تقارير لتفيير فعاليه عمليه التخطيط الاستراتيجي للقوي العامله
■ تقديم توصيات عمليه تسهم في نجاح تطبيق الاطار العام للتخطيط الاستراتيجي للقوي العامله
1-4 مسؤوليه تطبيق الدليل
تقع مسؤوليه تطبيق الدليل الاستراتيجي للقوي العامله بالمعام الاول علي الجهات الحكوميه ولكن يتعاون في التطبيق مجموعه من
اصحاب المصلحه، حيث يشترك في التطبيق وحده التخطيط الاستراتيجي للقوي العامله في وزاره الموارد البشريه والتنميه الاجتماعيه، ادارات الموارد البشريه
وممثلي التقصيمات الاداريه وفريق القياده في الجهات الحكوميه، ومن الجدير ذكره انه سيق التطرق للادوار والمسؤليات بشكل تفصيلي ضمن هذا الدليل
الاسترشادي.
<table><tr><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td colspan="2">فريه القياده في الجهات</td><td colspan="2">مثلي التقييمات الاداريه في الجهات</td><td colspan="2">ادارات الموارد البشريه في الجهات*</td><td colspan="2">وحده التخطيط الاستراتيجي للقوي</td></tr><tr><td>مراجعه خطط القوي العامله</td><td>.13</td><td>التعاون مع اداره الموارد</td><td>.9</td><td>دعم تطبيق الدليل الاسترشادي</td><td>.5</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>للتقييمات الاداريه والجهات الحكوميه</td><td></td><td>البشريه في اعداد خطط القوي</td><td></td><td>للتحطيط الاستراتيجي للقوي</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>ضمان جوده خطط القوي</td><td>.14</td><td>العامله</td><td></td><td>العامله ضمن الجهات</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>العامله وتليتها للاحتياجات الاستراتيجيه والاتشغيليه</td><td></td><td>توفر المدخلات المتعلقه</td><td>.10</td><td>الحكوميه</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>للجهات الحكوميه</td><td></td><td>بتحليل والتنبؤ باحتياجات التقسيمات الاداريه للقوي</td><td></td><td>توفر المدخلات الخاصه</td><td>.6</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>اعتماد خطط القوي العامله للقسيمات الاداريه والجهات الحكوميه</td><td>.15</td><td>العامله مستقبلا</td><td></td><td>بالموارد البشريه واللازمه اعداد وتحديث خطط القوي العامله</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td></td><td></td><td>المشاركه في اجتماعات</td><td></td><td>المشاركه في اجتماعات</td><td>.7</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>الحكوميه</td><td></td><td>الخطط القوي العامله وورش</td><td></td><td>الخطط القوي العامله بخصوص</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>الاشراف علي تنفيذ خطط</td><td>.16</td><td>العمل المختلفه</td><td></td><td>مثلي التقسيمات الاداريه في</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>القوي العامله والمناتعه</td><td></td><td>تحديت خطط القوي العامله</td><td>.12</td><td>الجهات الحكوميه</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>المستمره لمؤشراتها ومدي</td><td></td><td>بالتعاون مع ادارات الموارد</td><td></td><td>تنفيذ خطط القوي العامله</td><td>.8</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>تحقيقها لمستهدفاتها</td><td></td><td>المشريه في حال حصول اي</td><td></td><td>بالتعاون مع ادارات التقسيمات</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr></table>
الشكل (٣): مسؤوليات تطبيق دليل التخطيط الاستراتيجي للقوي العامله
5

الدليل الاسترشادي للخطيط الاستراتيجي للقوي العامله في القطاع الحكومي
ملاحظه:
©
في بعض الاحيان يمكن للجهات تكليف فريق لاداره عمليه تخطيط القوي العامله من خارج اداره الموارد البشريه حيث يمكن ان يكون هذا الفريق من تقسي اداري اخر او مكون من اعضاء من تقصيمات اداريه متنوعه. اذ تقع مسؤوله اختيار هذا الفريق علي فريق القياده في الجهه الحكوميه مع مراعاه مجموعه من
السماات في اعضاء فريق تخطيط القوي العامله:
الخبره في اعمال الجهه واختصاصاتها
الضطلاع علي استراتيجيات الجهه، اهدافها، وتوجهاتها المستقبليه
المهارات التحليليه والتنظيميه والقدره علي تحقيق النتايج
القدره والسعه لتنفيذ مهام اضافيه متعلقه اعداد خطه القوي العامله الي جانب الاعمال اليووميه
1-5 قايمه المصطلحات والتعريف
الجدول التالي يشتمل علي قايمه بابرز المصطلاحات والتعاریف الوارده في الدليل الاسترشادي:
<table><tr><td>التعاریف</td><td>المصطلحات</td></tr><tr><td>وزاره الموارد البشريه والتنميه الاجتماعيه في المملكه العربيه السعوديه</td><td>الوزاره</td></tr><tr><td>الوزارات والهييات والمؤسسات الحكوميه في المملكه العربيه السعوديه</td><td>الجهات الحكوميه</td></tr><tr><td>التقسيح الاداري ضمن وزاره الموارد البشريه والتنميه الاجتماعيه المسؤول عن اداره شيون التخطيط الاستراتيجي للقوي العامه ضمن القطاع الحكومي في المملكه العربيه السعوديه</td><td>وحده التخطيط الاستراتيجي للقوي العامله</td></tr><tr><td>التقسيح الاداري المسؤول عن اداره شيون الموارد البشريه ضمن الجهات الحكوميه</td><td>اداره الموارد البشريه</td></tr><tr><td>الوكالات، الادارات العامه، الادارات، الاقصام، او ما في حكمها من التقييمات للجهات الحكوميه</td><td>التقسييمات الاداريه</td></tr><tr><td>المدراء المسؤولين عن قياده التقييمات الاداريه ضمن الجهات الحكوميه</td><td>فريق القياده</td></tr><tr><td>الموظفين من اصحاب الخبره الذين يقر اختيارهم للمشاركه في اعداد خطط القوي العامله لاتقييماتهم الاداريه</td><td>مثالي التقييمات الاداريه</td></tr><tr><td>عمليه تحديد الاثر المختل لوجهات الجهه الاستراتيجيه وخططها ومبادارها علي احتياجات القوي العامله</td><td>تحليل التوجه الاستراتيجي</td></tr><tr><td>هي عمليه التنبؤ بالتغيرات المستقبليه المتوقعه علي القوي العامله الحاليه في الجهه نتيجه مجموعه من العوامل</td><td>تحليل عرض القوي العامله</td></tr><tr><td>كانتها، الخدمات، التقدمات، الترقييات، والتنقلات</td><td>تحليل فجوات القوي العامله</td></tr><tr><td>هي عمليه التنبؤ بالاحتياجات المستقبليه المتوقعه من القوي العامله في الجهه لتنفيذ استراتيجيتها وعملياتها ويقي</td><td>تحليل طلب القوي العامله</td></tr><tr><td>تحديد الطلب عبر مجموعه من الطرق الكميه والنوعيه وفق متطلبات الجهات</td><td>تحليل فجوات القوي العامله</td></tr><tr><td>هي عمليه التنبؤ بالفروقات بين عرض القوي العامله وطلب القوي العامله مستقبلا من تحديد الاجراءات الانسب</td><td>تحليل فجوات القوي العامله</td></tr></table>
6

الاطار العام للخطيط الاستراتيجي للقوي
العامله
٢-١ دوره التخطيط الاستراتيجي للقوي العامله
تحليل التوجه الاستراتيجي ٢-٢
تحليل عرض القوي العامله ٢-٣
تحليل طلب القوي العامله ٢-٤
2-5 2-6 2-7 2-8 2-9 3-0 3-1 3-2 3-3 3-4 3-5 3-6 3-7 3-8 3-9 4-0 4-1 4-2 4-3 4-4 4-5 4-6 4-7 4-8 4-9 5-0 5-1 5-2 5-3 5-4 5-5 5-6 5-7 5-8 5-9 6-0 6-1 6-2 6-3 6-4 6-5 6-6 6-7 6-8 6-9 7-0 7-1 7-2 7-3 7-4 7-5 7-6 7-7 7-8 7-9 8-0 8-1 8-2 8-3 8-4 8-5 8-6 8-7 8-8 8-9 9-0 9-1 9-2 9-3 9-4 9-5 9-6 9-7 9-8 9-9 9-10 9-11 9-12 9-13 9-14 9-15 9-16 9-17 9-18 9-19 9-20 9-21 9-22 9-23 9-24 9-25 9-26 9-27 9-28 9-29 9-30 9-31 9-32 9-33 9-34 9-35 9-36 9-37 9-38 9-39 9-40 9-41 9-42 9-43 9-44 9-45 9-46 9-47 9-48 9-49 9-50 9-51 9-52 9-53 9-54 9-55 9-56 9-57 9-58 9-59 9-60 9-61 9-62 9-63 9-64 9-65 9-66 9-67 9-68 9-69 9-70 9-71 9-72 9-73 9-74 9-75 9-76 9-77 9-78 9-79 9-80 9-81 9-82 9-83 9-84 9-85 9-86 9-87 9-88 9-89 9-90 9-91 9-92 9-93 9-94 9-95 9-96 9-97 9-98 9-99 1,0000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000
الاطار العام للخطيط الاستراتيجي للقوي
العامله
2-1 دوره التخطيط الاستراتيجي للقوي العامله
2-2 تحليل التوجه الاستراتيجي
2-3 تحليل عرض القوي العامله
2-4 تحليل طلب القوي العامله
2-5 متابعه تنفيذ خطه القوي العامله
2-6 متابعه تنفيذ خطه القوي العامله

الدليل الاسترشادي للخطيط الاستراتيجي للقوي العامله في القطاع الحكومي
الاطار العام للخطيط الاستراتيجي للقوي العامله
٢-١. 2-1. 2-2. 2-3. 2-4. 2-5. 2-6. 2-7. 2-8. 2-9. 2-10. 2-11. 2-12. 2-13. 2-14. 2-15. 2-16. 2-17. 2-18. 2-19. 2-20. 2-21. 2-22. 2-23. 2-24. 2-25. 2-26. 2-27. 2-28. 2-29. 2-30. 2-31. 2-32. 2-33. 2-34. 2-35. 2-36. 2-37. 2-38. 2-39. 2-40. 2-41. 2-42. 2-43. 2-44. 2-45. 2-46. 2-47. 2-48. 2-49. 2-50. 2-51. 2-52. 2-53. 2-54. 2-55. 2-56. 2-57. 2-58. 2-59. 2-60. 2-61. 2-62. 2-63. 2-64. 2-65. 2-66. 2-67. 2-68. 2-69. 2-70. 2-71. 2-72. 2-73. 2-74. 2-75. 2-76. 2-77. 2-78. 2-79. 2-80. 2-81. 2-82. 2-83. 2-84. 2-85. 2-86. 2-87. 2-88. 2-89. 2-90. 2-91. 2-92. 2-93. 2-94. 2-95. 2-96. 2-97. 2-98. 2-99. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88. 89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99. 100.
كما تمت الاشاره سابقا سيع افراد قسم كامل لكل مرحله من مراحل دوله التخطيط الاستراتيجي للقوي العامله لتقديم الشرح الكافي وايضاح التفاصيل
اللازمه للتطبيق، ولكن بدايه سنوفر وصف عام عن مراحل الدوره عبر التطرق الي ما يلي:
الخطوات الرييسيه
دوريه تنفيذ المراحل
مسؤوليه تنفيذ المراحل
المدخلات الاساسيه للمراحل
المخرجات الاساسيه للمرحله
8

الدليل الاسترشادي للتحطيط الاستراتيجي للقوي العامه في القطاع الحكومي
<table><tr><td>المخرجات الاساسيه</td><td>المدخلات الاساسيه</td><td>مسوؤليه التنفيذ</td><td>دوريه التنفيذ</td><td>الخطوات الرييسيه</td><td>المراحل</td></tr><tr><td>مؤشرات الانتايجيه دوافع الطلب الاساسيه التوجهات العامه لاحتياجات القوي العامله عرض القوي العامله علي مدي فتره التخطيط</td><td>■ استراتيجيه الجهه الهيكل التنظيمي العمليات الداخليه مؤشرات الاداء بيانات الموظفين الحاليه بيانات الوظايف الحاليه حركات الموظفين مثل التاريخيه مثل التعليم، الترقييات, الخدمات انتها金黄وغيرها حركات الموظايف التارخيه مثل الاستخدام، الففع، التعديل، الخفض وغيرها العمليات الداخليه، تكرارها ودوريتها والوقت المستغرق التنفيذها البيانات التاریخيه والاستهدفه مدي فتره spyيه التخطيط</td><td>■ فريه القياده اداره الموارد البشريه ■ اداره الموارد البشريه ■ اداره الموارد البشريه ■ اداره الموارد البشريه ■ اداره الموارد البشريه ■ اداره الموارد البشريه □</td><td>■ عند تحديث الخطه الاستراتيجيه للجهه او التقييمات الاداريه</td><td>■ تحليل اثر المبارات والاهداف الاستراتيجيه علي عمليات الجهه وتوسيعيه علي احتياجات القوي العامله ■ جمع البيانات المتعلقه بتكوين وتوزيع القوي العامله الحاليه في الجهه ■ تحديد المتميزات المؤثره علي تكوين وتوزيع القوي العامله للجهه والتنبؤ بها مستقبلا ■ محاكاه التغيرات في تكوين وتوزيع القوي العامله للجهه علي مدي فتره خطه القوي العامله</td><td>■ تحليل التوجه الاستراتيجيه</td></tr><tr><td>■ طب القوي العامله علي مدي فتره التخطيط</td><td>■ طب القوي العامله علي مدي فتره التخطيط</td><td>■ طب القوي العامله علي مدي فتره التخطيط</td><td>■ تحليل طب القوي العامله علي مدي فتره التخطيط</td><td>■ تحليل طب القوي العامله</td></tr><tr><td>■ فجوات القوي العامله علي مدي فتره التخطيط</td><td>■ فجوات القوي العامله علي مدي فتره التخطيط</td><td>■ فجوات القوي العامله علي مدي فتره التخطيط</td><td rowspan="2">■ تحليل فجوات القوي العامله علي مدي فتره التخطيط</td><td rowspan="2">■ تحليل فجوات القوي العامله علي مدي مره</td></tr><tr><td>■ فجوات القوي العامله علي مدي مره</td><td>■ فجوات القوي العامله علي مدي مره</td><td>■ فجوات القوي العامله علي مدي مره</td></tr></table>
9

الدليل الاسترشادي للتحطيط الاستراتيجي للقوي العامله في القطاع الحكومي
<table><tr><td>الخطه</td><td>اجراءات</td></tr><tr><td>الاستراتيجيه</td><td>وسياسات</td></tr><tr><td>للقوي العامله</td><td>الموارد البشريه</td></tr><tr><td></td><td>مؤشرات فعاليه</td></tr><tr><td></td><td>تخطيط القوي</td></tr><tr><td></td><td>العامله</td></tr><tr><td></td><td>تثمارات فعاليه</td></tr><tr><td></td><td>مستهدف</td></tr><tr><td></td><td>تخطيط القوي</td></tr><tr><td></td><td>العامله</td></tr><tr><td></td><td>نتايج تخطيط</td></tr><tr><td></td><td>القوي العامله</td></tr></table>
<table><tr><td>اقتراح الاجراءات اللازمه لمعالجه الفجوات وضع مؤشرات ومستهدفات لقياس فعاليه تخطيط القوي العامله متابعه المؤشرات والمستهدفات واعداد التقارير اتخاذ الاجراءات التصحيحيه وتحديث الخطه للتعامل مع اي انحرافات في المؤشرات</td><td>■</td></tr></table>
2-2 تحليل التوجه الاستراتيجي
تعد مرحله تحليل التوجه الاستراتيجي المرحله الاولي اعداد الخطه الاستراتيجيه للقوي العامله اذ تقر عبر تعاون اداره الموارد البشريه وفريق القياده في تقييم
الاثر العام للاهداف والMBادرات الاستراتيجيه علي مستوي الجهه والتقسيمات الاداريه التابعه لها علي احتياجات القوي العامله، ولا يتوقع من هذه المرحله
تحديد الاحتياجات بدقه ولكن يتوقع الحصول علي النتايج التاليه:
■ تحديد توجهات الاحتياجات المستقبليه للقوي عامله من ارتفاع وانخفاض في ضوء الاهداف والMBادرات الاستراتيجيه
■ تحديد اثر الاستراتيجيه علي عمليات التقسيمات الاداريه كاضافه او الغاء بعض العمليات مستقبلا
■ تحديد مؤشرات الانتايجيه ودوافع الطلب للتقسيمات الاداريه في الجهه
عاده ما تمتد الاستراتيجيه علي اطار يعادل ثلث سنوات كحد ادني وتتالف بشكل اساسي من رؤيه ورساله الجهه، الاولويات الاستراتيجيه،
والمنادرات الاستراتيجيه كما هو مبين في المقال التوصيحي ادانه وتعد الاهداف والخط التstغينه من اهم المدخلات ضمن هذه
المرحله. ان مسؤوليه اعداد الخطه الاستراتيجيه عاده ما تكون مناطق اداره التخطيط الاستراتيجيه او ما يعادلها بالتعاون مع فريق قياده الجهه والثالثي فان
اشراك فريق القياده في عمليه تحليل التوجه الاستراتيجي واثره علي القوي العامه يعد عاملا حاسما في نجاح هذه المرحله.
<table><tr><td colspan="4">الرؤيه: تنظيم وتيسير بييه اسكانيه متوازنه ومستدامهالرساله: استحداث وتوير برامج لتحفيز القطاعين الخاص والعام من خلال التعاون والشراكه في التنظيم والتحظيط والرقابه لتيسير السكن لجميع فيات المجتمع بالسعر والجوده المناسبه</td><td>الرؤيهوالرساله</td></tr><tr><td>تحسين القطاع العقاري:</td><td>-</td><td>تحفيز العرض</td><td>-</td><td>الاوليات الاستراتيجيه</td></tr><tr><td>الممكنات</td><td>-</td><td>التسويق ورحله المستفيدمكتبين الطلب</td><td>-</td><td>-</td></tr><tr><td>نشر الوعي عن برامج وخدمات الوزاره: اطلاق حملات توعويه وتثقيفيه، تنفيذ الخطه التسويقيه لبرنامج الامكان. تحسين التشريعات التنظيميه العقاريه: انشاء مركز لتسويه النزاعات، وضع المعاير والمواصفات، مراجعه الانظمه والتشريعات العقاريه</td><td>-</td><td>-</td><td>-</td><td>الاهداف الاستراتيجيه</td></tr></table>
الشكل (5): مثل توصيحي -مقتفات من استراتيجيه وزاره الاسكان
10

الدليل الاسترشادي للخطيط الاستراتيجي للقوي العامله في القطاع الحكومي
من الملاحظ ترابط مكونات الاستراتيجيه ببعضها البعض حيث انه يتربطها، الرؤيه والرساله من رؤيه المملكه 2030 و اختصاصات الجهه وتاتي الاوليات او
المحاور الاستراتيجيه ملبيه لمتطلبات الرؤيه والرساله، ومن ثم يربطها باهداف استراتيجيه خدمه للاولويات، ولكي تتمعن الجهه من تحقيق الاهداف
الاستراتيجيه يم تحديد مجموعه من المادرات التي عليد او مجموعه من العناصر التنظيمه التاليه:
العيكال التنظيمي كاستجداد قطسيات اداره جديده او الغاء وتعديل قطسيات قايمه
العمليات الداخليه كاستجادات عمليهات جديده او الغاء وتعديل عمليهات القطيه
المؤشرات عبر تحديث قايمه المؤشرات ودوافع الطلب علي المستوي التنظيمي
التقنيه عبر اطلاق تقنيات جديده او الغاء وتحديث تقنيات قايمه
الحوكمه عبر تحديث ضوابط الحوكمه من سياسات وصلاحيات ولجان وغيرهها
الquoy العامله عبر الحاجه لادوار وظيفيه جديده او الغاء او تعديل ادوار وظيفيه قايمه او تغير الاحتياجات لاعداد القوي العامله المطلوبه
وعليه فان تحليل اثر التوجه الاستراتيجي علي القوي العامله يسعي للموايمه بين التغيرات الحاصله في العناصر التنظيميه في ظل الاستراتيجيه واحتياجات
الجهه من القوي العامله من حيث الوقوف علي التوجهات العامه لاغراض الاستدلال عند اعداد الخطه التفصيليه للقوي والعامله وعاده ما تكون:
غير مباشره
تغير في العمليات الداخليه، تغير في مؤشرات الانتاجيه، او تغير في
دوافع الطلب
مباشره
تغير في الادوار الوظيفيه او تغير في الاعداد المطلوبه
11

الدليل الاسترشادي للخطيط الاستراتيجي للقوي العامله في القطاع الحكومي
والتتمكن الجهات الحكوميه من تحليل اثر التوجه الاستراتيجي علي القوي العامله يوصي باتباع المخطط ادناه:

الشكل (6): مخطوط بياني لعلويه التحلث التوجه الاستراتيجي
12

الدليل الاسترشادي للخطيط الاستراتيجي للقوي العامله في القطاع الحكومي
كما هو موضح في المخطط فان审جيه تحليل اثر التوجه الاستراتيجي علي القوي العامله تمر بسبعه خطوات رييسيه وهي:
. قيام اداره الموارد البشريه وفريق قياده الجهه باستعتراض تفاصيل الهداف وال Libyaات الاستراتيجيه للجهه الوارده في الاستراتيجيه المعتمده للجهه
الحديد المبديي لوجود اي تغيرات مترتبه للاستراتيجيه علي العناصر التنظيميه والتي تشمل الهيكل التنظيمي، العمليات، المؤشرات، التقنيه،
الحوكمه، والقوي العامه
تحديد شكل التغيرات المتوقعه علي العناصر التنظيميه بشكل عام كاستحداث، الفاء، او تعديل
التقييم المبديي اذا ما كان للتغيرات علي العناصر التنظيميه اي اثر محتمل علي احتياجات القوي العامله مستقبلا
تحديد نوعيه الاثر علي القوي العامله ان كان مباشر او غير مباشر والي يمكن ان تاخذ الشكل التالي:
تغيرات غير مباشره
ماهي العمليات المتوقع التي سيتم استحداثها، الغاؤها، او تعديلها و/او ما
هي التغيرات المتوقعه في مؤشرات الانتاجيه ودوافع الطلب علي القوي
العامله؟
تغيرات مباشره
ماهي الادوار الوظيفيه التي سيتم استخدامها، او ما هي
الوظايف المتوقع زياده اعدادها او خفضها؟
تسجيل نتايج الخطوه سابقه بالاتفاء مع فريق القياده
الانتهاء من التحليل وحفظ نتايجه لمقرح اليها في المراحل اللاحقه لخطيط القوي العامله
لمزيد من المعلومات حول كيفيه تنفيذ تحليل اثر التوجه الاستراتيجي علي القوي العامله يرجي الاطلاع علي النموذج والمثال التالي:
تنظيم وتيسير بييه اسكانيه متوازنه ومستدامه
استحداث وتطوير برامج لتحفيز القطاعين الخاص والعام من خلال التعاون والشراكه في التنظيم
والتخطيط والرقابه للتيسير السكن لجميع فيات المجتمع بالسعر والجوده المnasيه
<table><tr><td>الرؤيه</td></tr><tr><td>الرساله</td></tr><tr><td>الاولويات الاستراتيجيه</td></tr></table>
تحفيز العرض
النسوي ورحله المستفيد
تمكين الطلب
تحسين القطاع العقاري
الممكنات
<table><tr><td>التعيارات المتوفعه(استحدث، الغاء، او تعديل)</td><td>التسويات الاداريه المعنيه</td><td>هل الاثر مباشرا ام غير مباشرا</td><td>وصف نطاق وطبيعه التعيارات المترتبه للاستراتيجيه علي «العناصر التنظيميه والي تشمل الهيكل التنظيمي، «العمليات المؤشرات، التقنيه، الحوكمه، والقوي العامله</td><td>الاهداف واللمبادرات الاستراتيجيه</td></tr></table>
<table><tr><td>رفع</td><td>اداره الاستراتيجيه</td><td>مباشر</td><td>هناك حاجه لانشاء اداره معنيه بالابتكار ولها مهام خاصه تنطلق متخصصين قد ينتقل بعضهم من اداره الاستراتيجيه</td><td>تعزيز الابتكار واستشراف المستقبل</td></tr></table>
<table><tr><td>الخط</td><td>اداره خدمه العمله</td><td>غير مباشر</td><td>تؤدي اتمته الخدمات الي اعتماد اعلي علي الانظمه وحاجه ادني الي الوظايف المعنيه</td><td>اتمه خدمات المساعده</td></tr></table>
13

الدليل الاسترشادي للخطيط الاستراتيجي للقوي العامله في القطاع الحكومي
٢-3 2 تحليل عرض القوي العامله
تعمد مرحله تحليل عرض القوي العامله المرحله الثانيه اعداد الخطه الاستراتيجيه للقوي العامله وعاده ما توقع مسؤوليه تنفيذها علي فريق الموارد البشريه
نظرا لاعتمادها بشكل كبير علي البيانات التنظيميه وبيانات الوظايف والموظفين المتوفره لدي اداره الموارد البشريه، اذ يتر تنفيذ هذه المرحله عبر اتباع
الخطوات التاليه:
جمع البيانات المتعلقه بالعرض الحالي للقوي العامله من حيث التكوين والتوزيع
تحديد واحتساب العوامل الممثره في عرض القوي العامله في الجهه
التنبؤ ببعض القوي العامله في الجهه طوال الاطار الزمني لخطه القوي العامله
تعد بيانات العرض الحالي للقوي العامله والعوامل المؤثره علي العرض المدخلات الاساسيه للتنبؤ اذ تم
محاكاه عرض القوي العامله خلال فتره التخطيط عبر تطبيق العوامل المؤثره في العرض وبالتالي التنبؤ بالتكوين
والتوزيع المستقبلي للقوي العامله الحاليه في الجهه.
ومن الجدير ذكره ان تحليل عرض القوي العامله يعني بالقوي العامله الحاليه في الجهه والتفيرات التي سطترا
علي مستقبلا دون الاخذ بعين الاعتبار المتطلبات والاحتياجات المستقبليه للتقصيمات الاداريه والتي يمر تحديدها
ضمن مرحله تحليل طلب القوي العامله، وسبق في هذا القسم من الدليل شرح مدخلات تحليل عرض القوي
العامله، التنبؤ عرض القوي العامله، اضافه لتحديد عوامل نجاح هذه المرحله وتقديم توصيات للتطبيق الفعال.
الشكل (٧): عمليه تحليل عرض القوي العامله
1-3-2-مدخلات تحليل عرض القوي العامله
كما تم ذكره في القسم السابق فان مدخلات تحليل عرض القوي العامله تالغ من مدخلين رييسين هما بيانات عرض الحالي للقوي العامله والعوامل
المؤثره علي عرض القوي العامله، الشكل ادناه يتناول Cohتويات كل مدخل بالقصيل:
<table><tr><td colspan="2">مدخلات تحليل عرض القوي العامله</td></tr><tr><td>2. البيانات العرض الحالي للقوي العامله</td><td>1. العوامل المؤثره علي عرض القوي العامله</td></tr><tr><td>2-1. البيانات التنظيميه</td><td>1-1. الترقييات</td></tr><tr><td>2-2. بيانات الموظفين</td><td>1-2. التقالات</td></tr><tr><td>2-3. حركات علي الوظايف</td><td>1-3. التعيينات</td></tr></table>
الشكل (8): مدخلات تحليل عرض القوي العامله
تعد بيانات العرض الحالي للقوي الميويه علي العوامل المؤثره علي المضارع المستخدمت الاساسيه للتنبؤ
اذ تم محاكاه عرض القوي العامله خلال فتره التخطيط عبر تطبيق عوامل المؤثره في العرض
وبالتالي التنبؤ بالتكوين والتوزيع المستقبلي للقوي العامله الحاليه في الجهه.
ومن الجدير ذكره ان تحليل عرض القوي العامله يعني بالقوي العامله الحاليه في الجهه والتغيرات التي ستطرا علي مستقبلا دون الاخذ بعين الاعتبار المتطلبات والاحتياجات المستقبيمات الاداريه والتي يمر تحديدها ضمن مرحله تحليل طلب القوي العامله، وسبق في هذا القسم من الدليل شرح مدخلات تحليل عرض القوي العامله، التنبؤ ببعض القوي العامله، اضافه لتحديد عوامل نجاح هذه المرحله وتقديم توصيات للتطبيق الفعال.
14

الدليل الاسترشادي للخطيط الاستراتيجي العامه في القطاع الحكومي
٢-3-2 التنبؤ العواقي العامه
كما تم ذكره مسبق فان التنبؤ بالعرض المستقبلي للقوي العامله يمي من انتساب التغير في العرض الحالي في ضوء العوامل المؤثره سواء اكانت ترقييات،
تنقلات، تعيينات او انتهاه خدمات ويمكن تنفيذ هذا التنبؤ علي المستويات التاليه:
مستوي الجهه
مستوي التقسيم الاداري
مستوي الوظيفه
تعد الوظيفه وحده البناء الاساسيه لاي جهه وعليه يوصي بتحليل العرض علي مستوي الوظيفه وبالتالي تمكن التحليل علي مستويات اعلي كمستوي التقسيم
الاداري او الجهه. ويمكن التنبؤ بضرض القوي العامله لوظيفه ما من خلال المعادله التاليه:
عرض القوي العامله لوظيفه ما للسنه القادمه =
عرض القوي العامله للسنه +عدد الموظفين المتوقع شغلهم لوالظيفه في السنه القادمه - عدد الشواغر المتوقعه في السنه القادمه
عرض القوي العامله لوظيفه ما للسنه القادمه: العدد: الكلي للموظفين المتوقع شغلهم لوظيفه في السنه القادمه
عرض القوي العامله للسنه السابقه: العدد: الكلي للموظفين المتوقع شغلهم لوظيفه ما خلال السنه القادمه (شاملا للتعينات المخطط لها خلال السنه)
عند الموظفين المتوقع شغلهم لوظيفه في السنه القادمه: عدد الموظفين المتوقع شغلهم لوظيفه خلال السنه القادمه اما من خلال الترقييات، التنقلات
■ عدد الشواغر المتوقعه في السنه القادمه: عدد الموظفين المتوقع خروجهم من الوظيفه خلال السنه القادمه سواء بسبب انتهاه الخدمات، او انتقالهم من
الوظيفه او ترقيتهم
ان عمليه توقع الترقيات، التنقلات، انتهاه الخدمات، والتعيينات تعتمد بشكل اساسي علي جوده البيانات التاریخيه لدي جوده تخطها، اضافه للسياسات
واللوايح المنظمه. الجدول المبيان ادناه يقدم اليه مقرحه لتوقع هذه المتغيرات:
<table><tr><td>طرق التوقع</td><td>المتغيرات</td></tr><tr><td>عبر تطبيق سياسه الترقيات المبتعه في الجهه</td><td>■</td></tr><tr><td>حسب خطه الترقيات المعتمده ان وجدت</td><td>■</td></tr><tr><td>وفق البيانات التاریخيه:</td><td>■</td></tr><tr><td>احتشباب معدل الترقيات السنوي من الوظيفه وتطبيقيه</td><td>-</td></tr><tr><td>احتشباب معدل الترقيات السنوي الي الوظيفه وتطبيقيه</td><td>-</td></tr><tr><td>حسب خطه التنقلات المعتمده ان وجدت</td><td>■</td></tr><tr><td>وفق البيانات التاریخيه:</td><td>■</td></tr><tr><td>احتشباب معدل التنقلات السنوي من الوظيفه وتطبيقيه</td><td>-</td></tr><tr><td>احتشباب معدل التنقلات السنوي الي الوظيفه وتطبيقيه</td><td>-</td></tr><tr><td>حسب خطط التعيينات المعتمده للسنه الحاليه</td><td>التعيينات</td></tr><tr><td>انتها الخدماتthrاري:</td><td></td></tr><tr><td>الاستقلات</td><td>■</td></tr><tr><td>عبر احتشباب معدل الدوران الوظيفيthrاري السنوي للوظيفه</td><td>-</td></tr><tr><td>انتها الخدمات الاجابري</td><td>انتها، الخدمات</td></tr><tr><td>حسب خطه انها. الخدمات ان وجدت</td><td>■</td></tr><tr><td>عبر احتشباب معدل الدوران الوظيفي thrاري السنوي للوظيفه</td><td>■</td></tr><tr><td>عبر تطبيق قانون سن التقاعد علي بيانات الموظفين</td><td>التقاعد</td></tr></table>
15

الدليل الاسترشادي للخطيط الاستراتيجي للقوي العامه في القطاع الحكومي
اننا، تحليل عرض القوي العامله يNBCOت مراعاه الجوانب الهاممه التاليه:
يجب الاعتماد علي البيانات التنظيميه الفعليه اثناء تنفيذ التنفيذ بعرض القوي العامله بما في ذلك الهيكل التنظيمي، المسميات الوظيفيه، والتبعيه
الاداريه للموظفين
فتره التنبؤ بعرض القوي العامله تعتمد علي مده الخطه الاستراتيجيه للجوه والتي عاده ما تكون ثلاث سنوات كحد ادني
يفضل ان يبيي التنبؤ لعرض القوي العامله علي خطط معتمده في حال توفرها كخطط الترقييات والتنقلات او التعيينات، وفي حال عدم توفرها ييي اللجوه
للبيانات التاریخيه لاحترساب المعدلات للترقييات، والتنقلات
يوصي اجراء الاحتساب وفق البيانات التاریخيه علي مستوي الوظيفه وفي حال عدم توفرها يمكن اللجوه للاحتساب وفق المرتبه وفي حال عدم توفر البيانات السابقه
يتم الاحتساب علي مستوي التقسيم الاداري، ويتم اللجوه للاحتساب علي مستوي الجنه في حال عدم توفر البيانات السابقه
يمكن اعتبار اي مستهداف اضافيه اثناء تحليل عرض القوي العامله كنسبه تمكين المراه المستهدفه او توزيع اعمارات العالمين في الجهه وغيرها من
المستهدفات، وباتالي اخذ. اي انحرافات بعين الاعتبار اثناء تحليل الطلب وتنفيذ خطط القوي العامله
لمزيد من المعلومات حول كيفيه تنفيذ التنبؤ ببعض القوي العامله يرجي الاطلاع علي النموذج والمثال التالي:
<table><tr><td>2021</td><td>2020</td><td>عرض القوي العامله</td></tr><tr><td>ا: عرض القوي العامله في بدايه سنه 2021</td><td></td><td>العداد القوي العامله في بدايه السنه:</td></tr><tr><td>ب: خيارات لاحtbاس الترقيات الي الوظيفه عبر تطبيق السياسه المتعلقه بذلك علي بيانات الح屯سب خطه الترقيات المعتمده ان وجدت احtbاس معدل الترقيات السنوي الي الوظيفه و احtbاس خيارات لاحtbاس التقالات الي الوظيفه حسب خطه التقالات المعتمده ان وجدت احtbاس معدل التقالات السنوي الي الوظيفه</td><td>الترقيات الي الوظيفه التقالات الي الوظيفه</td><td>عدد الموظفين المتوقع شغلهم للوظيفه في السنه القادمه</td></tr><tr><td></td><td>الترقيات من الوظيفه</td><td></td></tr><tr><td></td><td>انتها الحدمات</td><td></td></tr><tr><td></td><td>التقاعد</td><td></td></tr><tr><td>عرض القوي العامله في اخر</td><td>اعداد القوي العامله في</td><td>عرض القوي العامله</td></tr></table>
16

الدليل الاسترشادي للخطيط الاستراتيجي للقوي العامله في القطاع الحكومي
<table><tr><td>2025</td><td>2024</td><td>2023</td><td>2022</td><td>2021</td><td>2020</td></tr><tr><td>137</td><td>144</td><td>150</td><td>158</td><td>150</td><td></td></tr><tr><td>2</td><td>0</td><td>5</td><td>3</td><td>12</td><td></td></tr><tr><td>2</td><td>1</td><td>4</td><td>2</td><td>2</td><td></td></tr><tr><td>1</td><td>0</td><td>2</td><td>1</td><td>3</td><td></td></tr><tr><td>2</td><td>0</td><td>5</td><td>5</td><td>3</td><td></td></tr><tr><td>0</td><td>5</td><td>3</td><td>2</td><td>1</td><td></td></tr><tr><td>1</td><td>0</td><td>6</td><td>6</td><td>3</td><td></td></tr><tr><td>1</td><td>3</td><td>3</td><td>1</td><td>2</td><td></td></tr><tr><td>138</td><td>137</td><td>144</td><td>150</td><td>158</td><td>150</td></tr></table>
<table><tr><td>2020</td><td>اعداد القوي العامله في بدايه السنه:</td></tr><tr><td>الترفيات الي الوظيفه</td><td></td></tr><tr><td>التنقلات الي الوظيفه</td><td></td></tr><tr><td>التعيينات</td><td></td></tr><tr><td>الترفيات من الوظيفه</td><td></td></tr><tr><td>التنقلات من الوظيفه</td><td></td></tr><tr><td>انتها الخدمات</td><td></td></tr><tr><td>التقاعد</td><td></td></tr><tr><td>اعداد القوي العامله في نهايه السنه:</td><td></td></tr></table>
<table><tr><td>عرض القوي العامله</td></tr><tr><td>للسنه السابقه</td></tr><tr><td>+</td></tr><tr><td>عدد الموظفين</td></tr><tr><td>المتوقع شغلههم</td></tr><tr><td>للوظيفه في السنه</td></tr><tr><td>القادمه</td></tr><tr><td>عدد الشواغر</td></tr><tr><td>المتوقعه في السنه</td></tr><tr><td>=</td></tr><tr><td>عرض القوي العامله</td></tr></table>
ابرز تحاليل عرض القوي العامله -2-3-3
اضافه الي تحديد الوظايف الفعليه وحمر اعداد الموظفين الذي يشغلونها، يمكن تحليل نواح مختلفه من تكوين وشكل القوي العامله، وشاهد هذه التحاليل في اتخاذ القرار فيما يخص التوظيف وغيرها من المتغيرات القابله للخطيط.
<table><tr><td>منافع التحليلات</td><td colspan="2">* نموذج تجريي لاغراض التوضيح</td><td>* عوامل التحليل</td></tr><tr><td>يساعد تصور اعداد الموظفين حسب المراتب علي</td><td>موظف</td><td>المرتبه</td><td></td></tr><tr><td>تحديد التضخم او الفجوات التي قد توجد في مراتب</td><td>25</td><td>15</td><td></td></tr><tr><td>معينه، ويق بنا عليها تصميم الحلول المناسبه.</td><td>76</td><td>14</td><td></td></tr><tr><td>علي سبيل المثال، ان كانت المجموعات العليا اوسع</td><td>120</td><td>13</td><td></td></tr><tr><td>من المتوسطه والدنيه، فقد تحتاج الجهه الي التركيز</td><td>156</td><td>12</td><td></td></tr><tr><td>علي استقطاب وتطوير الكوادر علي درجات ادين، ولاي</td><td>120</td><td>11</td><td></td></tr><tr><td>تحليل اسباب التضخم في الدرجات العليا والحاجه الي معالجتها.</td><td>17</td><td>10</td><td></td></tr><tr><td>يفيد استعراض نسب الموظفين حسب الجنس مختلف</td><td>الرجال</td><td>النسال.</td><td>المرتبه</td></tr><tr><td>المبادارات المتعلقه بمكين المره واسياست ذات</td><td>×75</td><td>×25</td><td>15</td></tr><tr><td>علاقه، ان وجدت.</td><td>×65</td><td>×35</td><td>14</td></tr><tr><td>يمكن استعراض هذه النسب لمراتب او وظايف او</td><td>×70</td><td>×30</td><td>13</td></tr><tr><td>تقسيمات اداريه معينه.</td><td>×55</td><td>×45</td><td>12</td></tr><tr><td></td><td>×60</td><td>×40</td><td>11</td></tr><tr><td></td><td>×70</td><td>×30</td><td>10</td></tr></table>
عرض القوي العامه
للسنه السابقه
+
عدد الموظفين
المتوقع شغلهم
للوظيفه في السنه
القادمه
- عدد الشوارع
المتوقعه في السنه
=
عرض القوي العامله
ارز تحاليل عرض القوي العامله -2-3-3
اضافه الي تحديد الوظايف الفعليه وحصر اعداد الموظفين الذي يشغلونها، يمكن تحليل نواج مختلقه من تكوين وشكل القوي العامله، وشاهع هذه التحاليل في اتخاذ القرار فيما يخص التوظيف وغيرها من المتغيرات القابله للخطيط.
<table><tr><td>منافع التحليلات</td><td colspan="3">* نموذج تجريي لاغراض التوضيح</td><td>* عوامل التحليل</td></tr><tr><td>يساعد تصور اعداد الموظفين حسب المراتب علي</td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>تحديد التضخم او الهجوات التي قد توجد في مراتب</td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td>معينه، ويق بناه عليها تصميم الحلول المناسبه.</td><td>25</td><td>15</td><td></td><td></td></tr><tr><td>علي سبيل المثال، ان كانت المجموعات العليا اوسع</td><td>76</td><td>14</td><td></td><td></td></tr><tr><td>من المتوسطه والدنيه، فقد تحتاج الجهه الي التركيز</td><td>120</td><td>13</td><td></td><td></td></tr><tr><td>علي استقطاب وتطوير الكوادر علي درجات الدين، ولاي</td><td>156</td><td>12</td><td></td><td></td></tr><tr><td>تحليل اسباب التضخم في الدرجات العليا والحاجه الي معاليتها.</td><td>120</td><td>11</td><td></td><td></td></tr><tr><td>ي斐يد استعراض نسب الموظفين حسب الكنس مختلف</td><td>17</td><td>10</td><td></td><td></td></tr><tr><td>المبادارات المتعلقه بتمكين المره واسياست ذات</td><td>الرجال</td><td>النسال.</td><td>المرتبه</td><td></td></tr><tr><td>علاقه، ان وجدت.</td><td>x75</td><td>x25</td><td>15</td><td></td></tr><tr><td>يمكن استعراض هذه النسب لمراتب او وظايف او</td><td>x65</td><td>x35</td><td>14</td><td></td></tr><tr><td>تقسيمات اداريه معينه.</td><td>x70</td><td>x30</td><td>13</td><td></td></tr><tr><td></td><td>x55</td><td>x45</td><td>12</td><td></td></tr><tr><td></td><td>x60</td><td>x40</td><td>11</td><td></td></tr><tr><td></td><td>x70</td><td>x30</td><td>10</td><td></td></tr></table>
نسبه النساء في القوي العامله
17

الدليل الاسترشادي للخطيط الاستراتيجي للقوي العامله في القطاع الحكومي
يمكن رسم التغيرات في اعداد الموظفين لوظايف
معينه وتبيان الفايض او الفجوات نسبه للاعداد
المخطط لها مسبقا.
يمكن ان يساعد هذا النوع من التحاليل علي حصر
الوظايف التي تعاني من تغيرات علي مر السنين وعلي
تحديد الالوبيات في التخطيط.
يساعد توزيع الاعمار علي فهم شكل وتكوين القوي
العامله الحاليه وعلي اساسها تحديد الاولويات، للقيام
مثلا بغرض معدل الاعمار وتمكين موظفين اصغر سنا
لاستلام مختلف المنصب تهييه لقيادتهم الوازاه في
المستقبل.
يسمح الرسم البياني بجمع العمليات المؤثره علي اعداد
القوي العامله بصوره واحده تبين بشكل اوضح مدي
تاثير كل عمليه علي الاعداد نسبه لبعضها.
يمكن ان يطبق هذا التحليل علي عده سنين، لتبيان
تطور القوي العامله خلالها والعوامل المؤثره عليها،
كما يمكن ان تبين الفجوه بين العرض والطلب، وكيفيه
معالجه الفجوه.

رسم بياني عن الفايض والشاغير
توزيع اعمار الموظفين
رسم بياني عن تغيرات القوي
العامله
*قد تختلف انواع واعداد التحاليل المتاحه علي النظام وطريقه عرضها نظرا للتعديل والتطوير المستمر لها تماشيا مع الاحتياجات المختلفه للجهات
الحكوميه ومستوي نضج التخطيط الاسراتيجي للقوي العالميه في القطاع الحكومي.
18

الدليل الاسترشادي للخطيط الاسراتيجي للقوي العامله في القطاع الحكومي
٢-3-4: فرضيات تحليل عرض القوي العامله
ونظرا للتغيرات المستمره في بييه العمال سواء داخل الجهات او خارجها ولمرونه التخطيط الاستراتيجي للقوي العامله مع المتغيرات فانه يوص اعداد
مجموعه من الفرضيات (السيناريوهات) حول تحليل عرض القوي العامله ومن ثم اختيار الفرضيات التي تراها الجهه الاكثر احتمالا والاكثر ملاينه لها وللظروف
التي قد تمر بها مستقبلا، وفي جميع الاحوال علي الجهه تقديم المبررات الداعمه لهذه الافتراضات.
الجدول التالي يقدم مجموعه من المتغيرات الرييسيه التي يمكن للجهه ان تبي افراضاتها بناء عليها والاثار المترتبه علي عرض القوي العامله المستقبلي في
حال تغيرها:
<table><tr><td colspan="2">الانخفاض في المتغيرات</td><td>الارتفاع في المتغيرات</td><td>المتغيرات</td></tr><tr><td colspan="2">تقليل اعداد القوي العامله في المراتب العليا</td><td>زياده اعداد القوي العامله في المراتب العليا</td><td>■</td></tr><tr><td colspan="2">توفر شواغر في المراتب العليا</td><td>توفر شواغر اضافيه في المراتب الاقل</td><td>■</td></tr><tr><td colspan="2">التحول التدريجي الي شكل هرمي طبيعي من حيث توزيع الموظفين علي المراتب</td><td>التحول التدريجي الي شكل هرمي مقلوب من حيث توزيع الموظفين علي</td><td>■</td></tr><tr><td colspan="2">احتمال زياده فجوات القوي العامه في المراتب العليا وتقليها في المراتب الاقل</td><td>احتمال تقليل فجوات القوي العامله في المراتب العليا وزيادتها في المراتب الاقل</td><td>■</td></tr><tr><td colspan="2">عدم التفير في اعداد القوي العامه ضمن المراتب المتطابقه تقليل الشواغرف في بعض الوظايف ضمن المراتب المطابقه</td><td>عدم التفير في اعداد القوي العامله ضمن المراتب المطابقه</td><td>■</td></tr><tr><td colspan="2">لا تاثير علي توزيع المراتب للجهه تقليل عرض القوي العامله</td><td>زياده الشواغرف في بعض الوظايف ضمن المراتب للجهه</td><td>■</td></tr><tr><td colspan="2">احتمال زياده فجوات القوي العامله مستقبلا</td><td>زياده عرض القوي العامله</td><td>■</td></tr><tr><td colspan="2">زيده عرض القوي العامله</td><td>احتمال تقليل فجوات القوي العامله مستقبلا</td><td>■</td></tr><tr><td colspan="2">احتمال تقليل فجوات القوي العامله مستقبلا</td><td>تقليل عرض القوي العامله</td><td>■</td></tr><tr><td colspan="2">زيده عرض القوي العامله</td><td>احتمال زياده فجوات القوي العامله مستقبلا</td><td>■</td></tr><tr><td colspan="2">احتمال تقليل فجوات القوي العامله مستقفلا</td><td>تقليل عرض القوي العامله</td><td>■</td></tr><tr><td colspan="2"></td><td>التقاعد</td><td></td></tr></table>
٢-٤- تحليل طلب القوي العامله
تعد مرحله تحليل طلب القوي العامله المرحله الثالثه لاعداد الخطه الاستراتيجيه للقوي العامله وعاده ما تكون مسؤوله تنفيذها مشتركه بين فريق الموارد البشريه، متملي التقسيمات الاداريه، وفريق القياده في الجهه، ويعد دور مثل التقسيمات الاداريه هو الاهم في هذه العمليه نظرا لضروره موايمه الطلب المستقبلي للقوي العامله ومستهدفت التقسيمات الاداريه وتوجهات ومتطلباتها الفنيه، وبشكل عام يوصي بتنفيذ تحليل طلب القوي العامله علي مستوي الوظايف للتقسميات الاداريه وتجمعي الطلب المطلب المستقبلي ليشكل الطلب الكلي علي القوي العامله في الجهه.
ان مرحله تحليل طلب القوي العامله تختلف بشكل اساسي عن تحليل العرض النواحي التاليه:
تعتمد بشكل كير علي مدخلات التقسيمات الاداريه
تتطلب درجه اكثر من التعاون من قبل عده جهات (الموارد البشريه، مطلبي التقسيمات الاداريه، وفريق القياده)
يتم تنفيذها علي مستوي الوظايف في التقسيمات الاداريه وتجمعها
يمكن تنفيذها باكثر من طريقه كورش العمل، تحليل عبء العمل، تحليل الانتاجيه، او من خلال المقارنات المعياريه
تتطلب مستوي اعلي من الضبط والمراجعه لامكانيه حصول اخطاء في تقدمير حجم الطلب
19

الدليل الاسترشادي للخطيط الاستراتيجي للقوي العامله في القطاع الحكومي
يفصل ان يقوم مدير التقسيم الاداري بدور الممثل في تحليل طلب القوي العامه ولكن لا يشترط ذلك، وفي جميع الاحوال يجب علي مدير التقسيم الاداري مراجعه واعتماد تحليل الطلب المستقبلي قبل رفعه لفريق القياده للاعتماد النهايي، ونظرا للدور المحوري لممثلي التقسيمات الاداريه في هذه المرحله يجب علي الجهه مراعاه الصفات التاليه اثناء اختبارهم، اذ ان جوده ترشيحهم واختيارهم ستعكس بشكل مباشر علي جوده التحليل والخطه بشكل عام.

الشكل (9): الصفات المطلوبه في مثلي التقسيمات الاداريه
سيم تناول طرق تحليل طلب القوي العامله بالقصيل ضمن الاقسام اللاحقه من هذا الدليل وبعض النظر عن الطريقه المتبعه فان هذه المرحله تمر بسلسه من الخطوات المتنابهه الي حين الوصول الي حين التنبؤ بالاحتياجات المستقبليه للجهه من القوي العامله طوال مده التخطيط والتي عاده ما تكون مطابقه لمده الخطه الاستراتيجيه للجهه، ومن الجدير ذكره انه يتر مراجعه وتحديث خطه القوي العامله بما فيها تحليل العرض والطلب بشكل سنوي كحد
ادني في سبيل الموايمه مع اي متغيرات داخليه او خارجيه قد تواجه الجهه.
20

الدليل الاسترشادي للتخطيط الاستراتيجي للقوي العامله في القطاع الحكومي

: اتجابرات مهمه اثناء، تنفيذ تحليل طلب القوي العامله:
: تحديد ممثلي التقسيمات الاداريه:
يستقو مراعاه صفات المطلوب المكثره ل生效د الترايم واختراث
يمكن ترشيح واختيار اكثر من مثل للتقسيج الاداريه الواحد
يوصي بمشاركه نفس المطلين في دورات التخطيط للسنوات القادمه
تحديد طرق تحليل الطلب:
يقوم فريق الموارد البشريه يترويد الممثلين بالهيكل التنظيمي الفعلي
والوظايف الفعليه والاوصاف الوظيفيه حتي يتمكنوا من تحديد طريقه
تحليل الطلب
يعتمد اختيار طريقه تحليل الطلب علي مجموعه من العوامل من ابرزها
طبيعه الوظايف ومهامها كما سيق شرطه في القسم اللاحق
جمع بيانات تحليل الطلب:
امثله علي البيانات والمدخلات التي يخم جمعها من قبل ممثلي
التقسيمات الاداريه: الخطوط والاهداف التشغيليه، البيانات التارخيه
لمؤشرات الاداء ودوافع الطلب، الاوزان النسبيه للمؤشرات، عمليات
التقسيمات الاداريه، ترددات العمليات، تكرارها، والوقت اللازم
لتنفيذها
امثله علي البيانات والمدخلات التي يتم تقديمها من قبل الموارد
البشريه: تحليل عرض القوي العامله، الهيكل التنظيمي، الاوصاف
الوظيفيه، بيانات المقارنات المعياريه للقوي العامله
تنفيذ تحليل طلب القوي العامله:
يمكن تنفيذ تحليل عبء العمل اما علي شكل اجتماعات بين ممثلي
التقسيمات الاداريه والموارد البشريه، او من خلال تنفيذها من قبل
الممثلين مباشره ومن ثم مراجعتها ومناقشتها مع الموارد البشريه
يوصي باتباع طريقه احتساب واحده لطلب القوي العامله لكل وظيفه
يوصي بمراجعه نتايج تحليل الطلب عبر اجتماعات مع فريق القياده في
الجهه وذلك لمعايره النتايج والرفع من دقه التحليل
4. تنفيذ تحليل طلب القوي
العامله
اعداد تحليل طلب القوي العامله
باستخدام طرق الاحتساب المختاره عبر
التعاون ما بين الموارد البشريه وممثلي
التقسيمات الاداريه
• رفع تحليل طلب القوي العامله للاعتماد
من قبل ادارات التقسيمات الاداريه
• استخدام نتايج مرحله تحليل طلب القوي
العامله في المرحله اللاحقه
٢-٤-1 طرق تحليل طلب القوي العامله
تتعدد طرق تحليل طلب القوي العامله وتتفاوت في درجه تعقيدها حيث ان هذا الاختلاف في طرق تحليل الطلب ناجم من اختلاف احتياجات الجهات وطبيعه
الوظايف العامله بها، وبصرف النظر عن الطريقه المتبعه فان دقه النتايج وتعيرها عن الاحتياجات الفعليه للجهه يعتمد علي مجموعه من العوامل من ابرزها:
وضوح الخطه الاستراتيجيه والخطط والاهداف التشغيليه للتقصيمات الاداريه
جوده البيانات والمدخلات المعخبيه لتحليل طلب القوي العامله
شمoulيه الافتراضات المتعلقه بتحليل الطلب ووضوحها
الاختيار الصحيحي لمثلت الشيجيات الاداريه المشاركين في تحليل الطلب
مهاره وتمكن فريق الموارد البشريه في اداره عمليه تخطيط القوي العامله
■ توفير الادوات والنماذج المكنه لتحليل الطلب
■ تبني قياده الجهه وتوجيهها لعميله تخطيط القوي العامله
21

الدليل الاسترشادي للخطيط الاستراتيجي للقوي العامله في القطاع الحكومي
ونظرا لتعدد طرق تحليل طلب الفوي العامله لعدم وجود طريقه واحده لتحليل طلب القوي العامله لجميع انواع الوظايف وتنوع احتياجات الجهات سيتناول
هذا الدليل اربعه طرق اساسيه مع المقارنه بينها وشرحها بالتفصيل لاتحاه المجال للجهات بتطبيق الطرق التي تناسبهم. حيث سيفطي الدليل الطرق التاليه:
■ طريقه ورش العمل: تعتمد هذه الطريقه علي عقد ورش عمل بمشاركه التسخيليه وال比亚تغيابها وتميর্নها الي خلالها تقدير احتياجات القوي العامله وشرح
الميرات الداعمه لاحتياجاتها وربطها بالخطه الاستراتيجيه والمتطلبات التشغيليه وال比亚تغياب والمبادرات والمشاريع القادمه او اي عوامل اخري قد تؤثر علي
الطلب.
■ طريقه تحليل عبء العمل: تعتمد هذه الطريقه علي تحليل عمليات الوظيف بمراعه انواعها، تكرارها، ترددها، والوقت المستغرق لكل عمليه وعليه يخ
تحديد حجم العمل او الوقت الاجمالي لتنفيذ العمليات خلال العام واحتماس عدد القوي العامله المطلوبه بناء علي ذلك.
■ طريقه تحليل الانتاجيه: تعتمد هذه الطريقه علي مؤشرات التاريحيه للوظايف ومؤشرات الانتايج الانتايجيه المستهدفه وتحديد احتياجات القوي العامله
لوظيفه ما لتحقيق مستهدفات الانتايجيه المستقبليه.
■ طريقه المقارنه المعياريه: تعتمد هذه الطريقه علي مقارنه اعداد القوي العامله في وظيفه ما باعداد قوي العامله بجوات مقارنه مماليه او داخليا
ضمن نفس الجنه (مثال الفروع ضمن نفس الجنه) وتحديد احتياجات القوي العامله وفقا لتنايج المقارنه.
وانتاجه المجال للجهات اختيار ما يناسبهم وجبت المقارنه بين الطرق الاربعه كما هو موضح في الاشكال ادناه، حيث يوصي لاغراض التبسيط استخدام
طريقه واحده للوظيفه، ولكن لمجته تطبيق اكثر من طريقه لتحليل الطلب في حال الحاجه لذلك مع مراعاه معايره التانج عبر التشاور والمراجعه مع
قياده الجهه في جميع الاحوال. سنتر المقارنه بين طريق طلب القوي العامه وفق ما يلي:
دقه النتايج وسهوله التطبيق
نوع التحليل وطبيعه الوظايف

وظايف روتينيه

سهله التطبيق نسبيا
صعبه التطبيق نسبيا
22

الدليل الاسترشادي للخطيط الاستراتيجي للقوي العامله في القطاع الحكومي
■ تعد طريقه ورش العمل نوعيه من حيث طبعه التحليل اذ
تعتمد علي مدخلات التقسيمات الاداريه وعاده لا تتطلب
مدخلات رقميه او عمليات حسابيه في حين تعد الطرق الاخري
طرق كميه اد تعتمد علي المدخلات والعلميات
الحسابيه
الوظايف الروتينيه يمكن عاده حصر عملياتها وتقديم حجمها
وعاده ما يكون لها مؤشرات انتاجيه واضحه، اما غير الروتينيه
فتتسم بالكثير من التنوع ومن الصعب حصر مهامها وعملياتها
او تحديد مؤشراتها نظرا لتفيراتها المستمره
ان دقه النتايج تعتمد بشكل كير علي دقه المدخلات
ومهارات وخيره المشاركين في عمليه تخطيط القوي العامله
لكن بشكل عام تعد طريقه تحليل عبء العمل الطريقه الاقد
وطريقه ورش العمل الاقد
■ ان صعوبه التطبيق تعتمد علي الوقت المستغرق لتنفيذ
الطريقه، مدي توافر المدخلات، اضافه للمهارات والخبرات
المطلوبه للمشاركين في عمليه تخطيط القوي العامله
2-4-2
ان نوعيه البيانات والمدخلات المتعلقه بتحليل طلب القوي العامله ترتبط بشكل اساسي بطريقه التحليل كما هو موضح في الجدول التالي، الا انه يوجد
مجموعه من المدخلات العامه التي يجب توفرها لكي تتمكن الجهه من تحليل طلب القوي العامله بغض النظر عن الطرق المتبعه، هذه المتطلبات العامه
تتالف مما يل:
المعلومات التنظيميه الفعليه للجهه الهيكل التنظيمي الاداري والوظيفي
الاوصاف الوظيفيه الفعليه (ان وجدت)
مخرجات مرحله تحليل التوجه الاستراتيجي (مؤشرات الانتاجيه، دوافع الطلب الاساسيه، والتوجهات العامه لاحتياجات القوي العامله)
تحليل عرض القوي العامله علي مدي فتره التخطيط
<table><tr><td>المملكات الخاصه بطرق تحليل طلب القوي العامله</td><td>طرق تحليل طلب القوي العامله</td></tr><tr><td>الخطه الاستراتيجيه للجهه (الاهداف، وال Libyaادرات والمشاريع)</td><td>■</td></tr><tr><td>الخطه التشغيليه للتقصيع الاداري (الاهداف وال Libyaادرات والمشاريع)</td><td>■</td></tr><tr><td>العمليات الداخليه للتقصيع الاداري</td><td>■</td></tr><tr><td>انواع العمليات (ياسيه، مسانده، اداريه)</td><td>■</td></tr><tr><td>تردد العمليات (يومي، اسبوعي، شهري، فصلي، نصف سنوي، سنيوي، الخ)</td><td>■</td></tr><tr><td>تكرار العمليات</td><td>■</td></tr><tr><td>الوقت المستغرق لتنفيذ كل تكرار من العمليات</td><td>■</td></tr><tr><td>معادل العمل الكلي</td><td>■</td></tr><tr><td>معامل تقريب العمل الكلي</td><td>■</td></tr><tr><td>نسبه الانتايجيه المستهدفه</td><td>■</td></tr><tr><td>* تتطلب الطريقه المدخلات التاريخيه والمستقبيله لكل من التكرار التردد، والوقت</td><td>■</td></tr><tr><td>المستغرق</td><td>■</td></tr><tr><td>البيانات التاريخيه لمؤشرات الانتايجيه الرييسيه</td><td>■</td></tr><tr><td>الاوزان النسبيه لمؤشرات الانتايجيه الرييسيه</td><td>■</td></tr><tr><td>مستهدفات مؤشرات الانتايجيه الرييسيه</td><td>■</td></tr><tr><td>بيانات المقارنه المعياريه الداخليه</td><td>■</td></tr><tr><td>بيانات المقارنه المعياريه الخارجيه</td><td>■</td></tr></table>
سيم التطرق لكيفيه استخدام هذه المدخلات بالتفصيل ضمن الاقسام اللاحقه وال متعلقه بطرق تحليل طلب القوي العامله.
23

الدليل الاسترشادي للخطيط الاستراتيجي للقوي العامله في القطاع الحكومي
٢-4-3: طريقه ورش العمل
تعد طريقه ورش العمل الاكثر شبوعا لتحليل طلب القوي العامله حيث تعتمد هذه الطريقه علي عقد ورش عمل بمشاركه الاستثمبيعات الاداريه اذ يتم خلالها
تقدير احتياجات القوي العامله وشرح المبررات الداعمه لاحتياجاتهم وربطها بالخطه الاستراتيجيه والمتطلبات التشغيليه والMBARات والمشاريع القادمه او
اي عوامل اخري قد تؤثر علي الطلب.
عند اختيار الجهات لتنطبيق طريقه ورش العمل عليها مراعاه جوانب القوه والمحاذير التاليه لهذه الطريقه ومراعاه طبيعه الوظايف التي تصلح لتنطبيقها كما
هو موضح في الجدول التالي:
<table><tr><td>المحاذير</td><td>جوانب القوه</td></tr><tr><td>انخفاض مستوي الدقه نظرا لاعتمادها علي الاراء</td><td>-</td></tr><tr><td>الاعتماد الكبير علي المدخلات النوعيه واتجاهها للمدخلات</td><td>-</td></tr><tr><td>الكميه مما يقلل من جوده التحليل</td><td>-</td></tr></table>
<table><tr><td>سهوله التطبيق</td><td>■</td></tr><tr><td>سرعه التنفيذ</td><td>■</td></tr><tr><td>تعزز التعاون والمشاركه</td><td>■</td></tr></table>
الوظايق المسابه لهذه الطريقه
يمكن تطبيق هذه الطريقه علي مختلف انواع الوظايف سواء كانت روتينيه او غير روتينيه
والمعزز من دقه وفعاليه هذه المنهجيه قدر الامكان يوصي باتباع الخطوات التاليه اثناء تنفيذها لدي الجهات الحكوميه:
3. تحديث طلب القوي
العامله والاعتماد
2. عقد ورش العمل
لمناقشه طلب القوي
العامله
1. تقدير طلب القوي
العامله وتقديم الممرات
- تحديث طلب القوي العامله وفق
الانفاق مع فريق القياده وتعزيز
الطلب باي مبررات اضافيه
- رفع طلب القوي العامله للاعتماد
- حفظ طلب القوي العامله المعتمد
- ليع استخدامه لاحقا في تحليل
الفجوات
- الاجتماع مع فريق القياده وفريق
الموارد البشريه واستعراض الطلب
لكل وظيفه من الوظيفه من نوع
المبررات والافتراضات المسانده كما
يمكن دعوه خير خارج للمشاركه
في ورش العمل
ايضاح الترابط بين طلب القوي
العامله والتوجهات الاستراتيجيه
والخطط التشغيليه للتقصيم الاداري
استلام الملاحظات والاجابه عن
استفسارات فريق القياده وفريق
الموارد البشريه
مراجعه المدخلات والبناات الخاصه
بهذه الطريقه
- تقدير طلب القوي العامه للوظايف
- باستخدام النموذج من قبل مثلي
التقسم الاداري
- تقديم المبررات والافتراضات وربطها
- بالتوجه الاستراتيجي والخط
- التشغيليه للتقصيم الاداري
- الحصول علي الموافقات المطلوبه
- داخليا
الشكل (12): خطوات طريقه ورش العمل
24

الدليل الاسترشادي للخطيط الاستراتيجي للقوي العامله في القطاع الحكومي
لمزيد من المعلومات حول كيفيه توثيق ورش العمل يرجي الاطلاع علي النموذج والمثال التالي:
معلومات عن ورثه العمل
<table><tr><td>20.03.2020</td><td>التاريخ:</td><td>ديوان الوزاره، صاله الاجتماعات</td><td>مكان انعقاد العمل:</td></tr><tr><td colspan="4">معلومات عن المشاركين</td></tr><tr><td>سين ال خره</td><td>المسمي الوظيفي</td><td>الجهه المثله</td><td>الاسم</td></tr><tr><td>12</td><td>مدير اداره السياسات الاقتصاديه</td><td>وزاره الاقتصاد والتخطيط</td><td>المشترك 1</td></tr><tr><td>25</td><td>مستشار سياسات اقتصاديه</td><td>البنك الدولي</td><td>المشترك 2</td></tr></table>
معلومات عن الوظايف المستهدفه
<table><tr><td>الوظايف المستهدفه</td></tr><tr><td>السياسات اقصاديه</td></tr><tr><td>خير سياسات اقصاديه</td></tr><tr><td>المتطلبات من القوي العامله</td></tr></table>
<table><tr><td colspan="7">المتطلبات من القوي العامله</td></tr><tr><td>المبررات والمعلومات الاضافيه</td><td>طريقه التواصل الي النتايج (تصويت \ اجمع)</td><td>2024</td><td>2023</td><td>2022</td><td>2021</td><td>الوظايف المستهدفه</td></tr><tr><td>تم الاتفاق ان خير واحد كاف في السنتين الاولي والثانيه نظرا لعب، العمل وضروره التعامل مع شركات خارجيه للقيام بمعظم الاعمال. بعد سنتين، يمكن اضافه خير امكانه التعلم من الاول والمساعده في تطوير الوظيفه داخل الجهه، بهدف تقليل الاعتماد علي الجهات الخارجيه</td><td>اجماع</td><td>2</td><td>2</td><td>1</td><td>1</td><td>خير سياسات اقتصاديه</td></tr></table>
25

الدليل الاسترشادي للخطيط الاستراتيجي للقوي العامله في القطاع الحكومي
٢-4-4: طريقه تحليل عبء العمل
تعد طريقه تحليل عبء العمل من الطرق الشايعه للتنبؤ بطلب القوي العامله حيث تعتمد هذه الطريقه علي تحليل عمليات الوظايف بمراعاه انواعها، تكRARHA، ترددها، والوقت المستغرق لكل عمليه وعليه بقي تحديد حجم العمل او الوقت الاجمالي لتنفيذ العمليات خلال العام و-acتساء عبد القوي العامله المطلوبه. عند اختيار الجهات ل-tطبيق طريقه تحليل عبء العمل عليها مراعاه جواب القوه والمحاذير التاليه لهذه الطريقه ومراعاه طبيعه الوظايف التي تصلح ل-tطبيقها كما هو موضع في الجدول التالي:
<table><tr><td>المحاذير</td><td>جوانب القوه</td></tr><tr><td>قد تكون صعبه التطبيق نسبيا قد تستغرق وقت طويل لتنفيذها قد تاليام الوظايف المستحذيه نظرا تاريخيه حول عملياتها من ناحيه التكرار، والوقت الاجمالي لتنفيذها قد تعتمد الي حد كير علي الفرضيات المتعلقه بالعمليات مما قد يعرض النتايج لسوء التقدير سواء اجتفاعا او انخفاضا</td><td>■ موايمتها للمتطلبات التشغيليه للتقسيمات الاداريه وذلك لاستنادها علي العمليات امكانيه استعمال مخرجاتها في نواحي تنظيميه اخري كتحديد نسب استخدام المطوفي، وتحديث الهياكا والتنظيميه، هندسه الاجراءات اعتمادها علي مدخلات كميه تعزز من دقه وجوده التحليل</td></tr></table>
الوظايف المساسبه لهذه الطريقه
يمكن تطبيق هذه الطريقه علي مختلف انواع الوظايف سواء كانت روتينيه او غير روتينيه
ونظرا لتعداد مدخلات طريقه تحليل عبء العمل وطبيعتها الفنيه توجب الاسهاب وشرح هذه المدخلات بالتفصيل كما هو مبين في الجدول التالي اذ يحتوي
هذا الجدول علي شرح لهذه المدخلات مع امثله.
<table><tr><td>امثله</td><td>الشرح</td><td>مدخلات طريقه تحليل عبء العمل</td></tr><tr><td>العمليات الداخليه لموظف مشريات:</td><td>الاجراءات والا-stثمه اللازمه لتنفيذ الاعمال وتحقيق الناتج التي تسهم الوظيفه بتنفيذها سواء بشكل كلي او جزيي</td><td>■</td></tr><tr><td>اعداد اوامر الشرا:</td><td>■</td><td>■</td></tr><tr><td>تجهر العقود</td><td>■</td><td>■</td></tr><tr><td>تقييم الموردين</td><td>■</td><td>■</td></tr><tr><td>عمليه اساسيه لموظف مشريات:</td><td>■</td><td>■</td></tr><tr><td>اعداد اوامر الشرا:</td><td>■</td><td>■</td></tr><tr><td>عمليه مساعده لموظف مشريات:</td><td>■</td><td>■</td></tr><tr><td>اعداد تقرير المشيرات الشهري</td><td>■</td><td>■</td></tr><tr><td>عمليه اداريه لموظف مشريات:</td><td>■</td><td>■</td></tr><tr><td>عمليه اداريه لموظف مشريات:</td><td>■</td><td>■</td></tr><tr><td>اعداد موازنه المشريات</td><td>■</td><td>■</td></tr></table>
26

الدليل الاسترشادي للخطيط الاسراييي للقوي العامله في القطاع الحكومي

والتعزيز من دقه وفعاليه هذه المنهجيه قدر الامكان يوصي باتباع الخطوات التاليه اثناء تنفيذها لدي الجهات الحكوميه:

27

الدليل الاسترشادي للخطيط الاستراتيجي للقوي العامه في القطاع الحكومي
<table><tr><td>(3) الوظيفه</td><td>(2) الوظيفه</td><td>(1) الوظيفه</td><td>تصنيف العمليات</td><td>العمليات الداخليه</td></tr><tr><td>مسؤوله جزييه</td><td>مسؤوله جزييه</td><td>مسؤوله جزييه</td><td>اساسيه</td><td>(1) العمليه</td></tr><tr><td>لا يوجد</td><td>لا يوجد</td><td>مسؤوله كليه</td><td>مسانده</td><td>(2) العمليه</td></tr><tr><td>مسؤوله جزييه</td><td>مسؤوله جزييه</td><td>لا يوجد</td><td>اداريه</td><td>(3) العمليه</td></tr></table>
الربط بين الوظايف والعمليات الداخليه للتقسم الاداري:
في هذه الخطوه يتم وظايف التقسيم الاداري والعمليات الداخليه سواء بشكل كي او جزيي كما هو ميزان في
و تحديد الوظايف المسؤوله عن تنفيذها سواء بشكل كي او جزيي كما هو ميزان في
الجدول التالي:
يمكن استخدام المصادر التاليه في تنفيذ هذه الخطوه منها ادله اجراءات ومخططات سير العمليات للتقصيمات التنظيميه، مسؤليات ومهام
التقسيمات الاداريه، مصفوفه الصلاحيات التنظيميه والاوصاف الوظيفيه.
يتم تنفيذ هذه الخطوه لكل سنه من سنوات خطه القوي العامله في حال توقع تغير مسؤليات الوظايف
يمكن ان تغير العمليات خلال فتره التخطيط كاستحدات عمليات جديده، الغاء بعض العمليات، او دمج بعض العمليات
تحديد نسبه مساهمه كل وظيفه في العمليات الداخليه:
في هذه الخطوه يتم تقدير مدي مساهمه كل وظيفه في العمليات كنسبه ميويه من الوقت المستغرق لتنفيذها بحيث يكون مجموع النسب الميويه 100
كما هو مبين في الجدول التالي:
<table><tr><td>(3) الوظيفه</td><td>(2) الوظيفه</td><td>(1) الوظيفه</td><td>تصنيف العمليات</td><td>العمليات الداخليه</td></tr><tr><td>%35</td><td>%40</td><td>%25</td><td>اساسيه</td><td>(1) العمليه</td></tr><tr><td>-</td><td>-</td><td>%100</td><td>مسانده</td><td>(2) العمليه</td></tr><tr><td>%50</td><td>%50</td><td>لا يوجد</td><td>اداريه</td><td>(3) العمليه</td></tr></table>
عاده ما يتم تقدير نسبه المساهمه اما من خلال مقابله الموظفين العامين في التقسيم الاداري او من خلال مدخلات متملي التقسيم الاداري او في
بعض الحالات يتم تحديدها ضمن نظام اداره اجراءات العمل (ان وجد)
سيتم استخدام هذه النسب لاحقا في احتساب حجم العمل لكل وطيفه من الوظايف
يتم تنفيذ هذه الخطوه لكل سنه من سنوات خطه القوي العامله في حال توقع التغير في مساهمات الوظايف لكل عمليه من العمليه
جمع بيانات ومدخلات عبء العمل التاریخیه:
جمع البيانات التاریخیه حول العمليات والخدمه المكتراك نقرا من العمليات كما هو مبين في الجدول الثاني:
<table><tr><td>الوقت الاجمالي السنوي لكل عمليه (ساعات)</td><td>الوقت المستغرق لتنفيذ كل تكرار (ساعه)</td><td>التكرار</td><td>التردد</td><td>العمليات الداخليه</td></tr><tr><td>\( 2\ 2200 = 5X2 X220 \)</td><td>5</td><td>2</td><td>يومي</td><td>(1) العمليه</td></tr><tr><td>\( 1092 = 2IXI X52 \)</td><td>21</td><td>1</td><td>اسويعي</td><td>(2) العمليه</td></tr><tr><td>\( 2\ 520 = 70X3 X12 \)</td><td>70</td><td>3</td><td>شهري</td><td>(3) العمليه</td></tr></table>
يتم جمع البيانات التاريخيه او الفعليه حول التكرار، والوقت المستقره للتنفيذ اما عبر مقابله الموظفين العامين في هذه الوظايف، او وفق
مدخلات مثلي التقسيمات الاداريه، ويفصل الرجوع لquoadع البيانات في الجهه الخاصه بالانظمه الالكترونيه او السجلات والتقارير الداخليه لل在职 علي
هذه المدخلات حيثما امكن
عاده ما يتم احتساب الوقت المستغرق لتنفيذ كل تكرار باعتبار معدل الوقت الكلي اللازم لتنفيذ العمليه لمره واحده
يتم تنفيذ هذه الخطوه لكل سنه من سنوات خطه القوي العامله في walتتوع التغير في التردد، التكرار، او الوقت المستغرق لتنفيذ كل تكرار
28

الدليل الاسترشادي للخطيط الاستراتيجي للقوي العامله في القطاع الحكومي
توقع التغير في عبء العمل مستقبلا:
يتم خلال هذه الخطوه توقع عبء العمل لكل سنه من سنوات التخطيط وفق مدخلات متملي التقسيم الاداري مع مراعاه نتايج تحليل التوجه الاستراتيجي
للهجه والتقسيمات الاداريه والخطط والاهداف التشغيليه كما هو مبين في الجدول ادناه:
<table><tr><td colspan="4">السنه الثانيه</td><td colspan="4">السنه الاولي</td><td rowspan="2">العمليات الداخليه</td></tr><tr><td>الوقت الاجمالي السنوي</td><td>الوقت المستغرق للتنفيذ كل تكرار (ساعه)</td><td>التكرار</td><td>التردد</td><td>الوقت الاجمالي السنوي</td><td>الوقت المستغرق للتنفيذ كل تكرار (ساعه)</td><td>التكرار.</td><td>التردد</td></tr><tr><td>3960</td><td>6</td><td>3</td><td>220</td><td>2200</td><td>5</td><td>2</td><td>220</td><td>(1) العمليه</td></tr><tr><td>2184</td><td>21</td><td>2</td><td>52</td><td>1092</td><td>21</td><td>1</td><td>52</td><td>(2) العمليه</td></tr><tr><td>1920</td><td>80</td><td>2</td><td>12</td><td>2520</td><td>70</td><td>3</td><td>12</td><td>(3) العمليه</td></tr><tr><td>8064</td><td colspan="3">(secs) عبء العمل (ساعه سنويا)</td><td colspan="2">5812</td><td colspan="3">(secs) عبء العمل (ساعه سنويا)</td></tr></table>
يعبر عن عبء العمل بمجموع الوفيات الاجمالي السنوي لتنفيذ كل عمليه من العمليات ويحتسب الوفيات الاجمالي لكل عمليه وفق المعادله التاليه:
الوقت الاجمالي السنوي = التردد التكرار (الوقت المستغره لتنفيذ كل تكرار
يتم اعتبار نتايج تحليل التوجه الاستراتيجي وخاصه التغيرات المتوقعه في دوافع الطلب اثناء توقع التغير في عبء العمل خلال السنوات
لا يشمل الوقت الاجمالي الوقت الداخل في الانتظار (مثال انتظار الموافقات) ولكن يعبر عن الوقت الفعلي المبذول في التنفيذ
احتساب طلب القوي العامله المستقبلي:
في هذه الخطوه يجر احتساب طلب القوي العامله او الاعداد التي تحتاجها الجهه من كل وظيفه باستخدام مخرجات الخطوات السابقه اضافه لمعادل
الدوام الكلي ومعامل تقريب العمل الكلي ونسبه الانتاجيه المستهدفه:
<table><tr><td>(3) عبث العمل للوطيقه</td><td>(2) عبث العمل للوطيقه</td><td>(1) عبث العمل الوظيفه</td><td>حجم العمل للسته الاولي</td><td>العمليات الداخليه</td></tr><tr><td>770</td><td>880</td><td>550</td><td>2200</td><td>(1) العمليه</td></tr><tr><td>-</td><td>-</td><td>1092</td><td>1092</td><td>(2) العمليه</td></tr><tr><td>1260</td><td>1260</td><td>-</td><td>2520</td><td>(3) العمليه</td></tr><tr><td>2030</td><td>2140</td><td>1642</td><td>5812</td><td>المجموع</td></tr><tr><td>1,95</td><td>2,05</td><td>1,58</td><td>5.6</td><td>طلب القوي العامله دون التقريب</td></tr><tr><td>2</td><td>2</td><td>2</td><td>6</td><td>طلب القوي العامله مع التقريب</td></tr><tr><td>(3) عب العمل للوظيفه</td><td>(2) عب العمل للوظيفه</td><td>(1) عب العمل للوظيفه</td><td>(3) عب العمل للداخليه</td><td>العمليات الداخليه</td></tr><tr><td>1386</td><td>1584</td><td>990</td><td>3960</td><td>(1) العمليه</td></tr><tr><td>-</td><td>-</td><td>2184</td><td>2184</td><td>(2) العمليه</td></tr><tr><td>960</td><td>960</td><td>-</td><td>1920</td><td>(3) العمليه</td></tr><tr><td>2346</td><td>2544</td><td>3174</td><td>8064</td><td>المجموع</td></tr><tr><td>2,25</td><td>2,44</td><td>3,05</td><td>7,76</td><td>طلب القوي العا

…(73,984 more chars)